Drie uur later begreep ik waarom Harrison eruitzag als een man die zijn eigen executie tegemoet ging. Blackwell Enterprises verloor niet alleen geld, het bloedde hevig, als een traumapatiënt op de eerste hulp. Het vastgoedproject in Miami alleen al was een financiële catastrofe die de Titanic deed lijken op een kleine navigatiefout. Maar te midden van de chaos ontdekte ik iets interessants: een investeringspatroon dat niet helemaal paste bij de rest van Harrisons portfolio. Tech-startups, biomedisch onderzoek, projecten voor schone energie – allemaal met bescheiden maar stabiele rendementen, terwijl zijn meer opvallende ondernemingen in elkaar stortten.
Toen Harrison terugkwam van zijn vergaderingen, trof hij me aan terwijl ik zijn complete financiële structuur op het whiteboard aan het reorganiseren was, alsof ik een militaire campagne aan het plannen was.
‘Hoe erg is het?’ vroeg hij, terwijl hij zijn stropdas losmaakte.
‘Erger dan je dacht,’ zei ik, terwijl ik de dop op mijn stift zette. ‘Maar niet zo hopeloos als het lijkt.’
Ik heb hem de analyse stap voor stap uitgelegd en hoe zijn ego hem ertoe had gebracht om achter prestigieuze deals aan te jagen, terwijl hij de solide, minder aantrekkelijke investeringen die wél winst opleverden, negeerde. Zijn gezicht werd bleker bij elke onthulling.
‘Dus wat je me probeert te vertellen,’ zei hij langzaam, ‘is dat ik dom ben geweest.’
‘Ik zeg je dat je een succesvolle zakenman bent die zijn eigen persberichten is gaan geloven,’ corrigeerde ik. ‘Er is een verschil, hoewel het eindresultaat er opvallend veel op elkaar kan lijken.’
Harrison moest ondanks zichzelf lachen. « Brutale eerlijkheid slaat weer toe. »
‘U wilde iemand die uw bezittingen niet zou overspoelen met mooie praatjes,’ zei ik. ‘Ik lever wat ik beloofd heb.’
In de daaropvolgende week ontwikkelde ik een reddingsplan dat uiterst nauwkeurig was: de mislukte vestiging in Miami verkopen om de verliezen te beperken, drie slecht presterende dochterondernemingen liquideren en vol inzetten op de stille succesnummers waar niemand aandacht aan besteedde. Het zou betekenen dat Harrison zijn trots moest inslikken en publiekelijk zijn falen moest toegeven, maar het zou het bedrijf redden.
« Het bestuur wil een gedetailleerde onderbouwing zien, » zei Harrison toen ik het voorstel presenteerde. « Dit zijn projecten die ik al twee jaar promoot. »
“Dan geven we ze een gedetailleerde onderbouwing: professionele analyses, marktgegevens, alles erop en eraan. Het gaat hier niet meer om trots, Harrison. Het gaat om overleven.”
De eerste test vond plaats tijdens een bestuursvergadering op een regenachtige donderdag. Ik zat aan de vergadertafel als vertegenwoordiger van Wells Strategic Consulting en presenteerde officieel de herstelstrategie aan elf sceptische aanwezigen.
« Dit is waanzinnig, » verklaarde Marcus Webb, de voorzitter van de raad van bestuur die Harrisons leiderschap al maandenlang ter discussie stelde. « U stelt voor dat we onze meest prestigieuze investeringen opgeven. »
‘Ik stel voor dat we onze duurste fouten achter ons laten,’ antwoordde ik met een kalme, professionele stem. ‘De gegevens ondersteunen een strategische afstoting van onderpresterende activa en herallocatie naar winstgevende sectoren.’
Ik heb ze de cijfers uitgelegd en laten zien hoe het project in Miami geld opslokte zonder realistisch perspectief op winstgevendheid, terwijl de over het hoofd geziene investeringen in technologie consistent rendement opleverden. De stemming was nipt – vijf voor, vier tegen en twee onthoudingen – maar het voorstel werd aangenomen.
Terwijl de bestuursleden de zaal verlieten, benaderde Webb Harrison met de uitdrukking van iemand die onraad rook.
‘Het inschakelen van externe adviseurs oogt wanhopig, Harrison,’ zei hij zachtjes. ‘Beleggers stellen vragen. Hoe lang duurt het nog voordat ze hun vertrouwen volledig verliezen?’
« Zolang als nodig is om dit bedrijf weer op de rails te krijgen, » antwoordde Harrison.
Nadat Webb vertrokken was, zakte Harrison als een leeggelopen ballon in zijn stoel.
‘Hij is iets aan het plannen,’ merkte ik op.
‘Ik weet het,’ zei Harrison. ‘De vraag is of we het bedrijf kunnen redden voordat hij zijn zet doet.’
‘Dat zullen we doen,’ zei ik, verrast door mijn eigen overtuiging. ‘Maar we moeten snel handelen.’
In de daaropvolgende twee weken voerde ik het herstructureringsplan met de precisie van een chirurg uit. Het pand in Miami werd verkocht aan een projectontwikkelaar die gespecialiseerd was in noodlijdende bedrijven. De drie slecht presterende dochterondernemingen werden geliquideerd en de opbrengst werd gebruikt voor schuldvermindering. De winstgevende investeringen in technologie kregen extra financiering. Harrisons bedrijf begon tekenen van herstel te vertonen, maar Webbs verzet werd steeds luider. Hij trok elke beslissing in twijfel, eiste extra bestuursvergaderingen en maakte duidelijk dat hij een zaak aan het opbouwen was voor Harrisons ontslag.
‘Hij probeert je niet alleen maar weg te krijgen,’ zei ik op een avond tegen Harrison terwijl we de kwartaalprognoses doornamen. ‘Hij positioneert zichzelf voor een overname.’
“Waarop is dat gebaseerd?”
« Patroonherkenning. Ik heb het al eerder gezien: de voorzitter van de raad van bestuur ondermijnt de CEO, creëert een vertrouwenscrisis en komt vervolgens tussenbeide om het bedrijf te ‘redden’. Meestal houdt dat in dat hij tijdens de chaos extra aandelen tegen een gereduceerde prijs koopt. »
Harrison staarde naar de rapporten. « Wat moeten we nu doen? »
“We doen wat we altijd al gedaan hebben: het bedrijf redden ondanks zijn inmenging. We moeten ons succes zo overduidelijk maken dat de raad van bestuur geen andere keuze heeft dan ons te steunen.”
Maar ik had het gevoel dat Webb het ons niet zo makkelijk zou maken.
Drie weken na het begin van onze samenwerking werkte ik tot laat in Harrisons kantoor toen ik een foto vond in een leningsovereenkomst uit 1987. Het was een familiefoto: Harrison, misschien twintig jaar jonger, met zijn arm om een vrouw met donker haar en warme ogen. Aan hun voeten zaten twee kleine kinderen, een jongen en een meisje die niet ouder dan vijf en zeven konden zijn.
‘Mijn familie,’ zei Harrison vanuit de deuropening, waardoor ik schrok. ‘Mijn voormalige familie, moet ik zeggen.’
Ik hield de foto omhoog. « Scheiding? Overlijden? »
Hij ging tegenover me in de stoel zitten. « Auto-ongeluk. Een bestuurder reed door rood licht toen de kinderen acht en tien waren. »
De woorden troffen me als een fysieke klap. « Harrison, het spijt me zo. »
‘Het is vijftien jaar geleden,’ zei hij, maar zijn stem klonk zwaar, alsof hij er nooit helemaal overheen was gekomen. ‘Sarah zei altijd dat ik te veel werkte, dat ik een imperium aan het opbouwen was voor een familie die me nooit zag. Nadat zij overleden waren, was werk alles wat me nog restte.’
Plotseling begreep hij volkomen waarom hij het bedrijf zo wanhopig wilde redden. Het ging niet om geld of ego. Het ging erom het enige te behouden dat zijn leven zin gaf.
‘Is dat de reden waarom je steeds riskantere investeringen doet?’ vroeg ik voorzichtig. ‘Omdat de veilige keuzes je herinneren aan wat je bent verloren?’
Harrison zweeg lange tijd. « Je bent een begenadigd psycholoog, en bovendien een financieel genie. »
‘Ik ben moeder,’ zei ik. ‘Ik begrijp wat het betekent om zoveel van iemand te houden dat het verlies ervan iets in je breekt.’
“Uw zoon?”
‘Mijn zoon heeft iets anders kapotgemaakt,’ zei ik. ‘Vooral vertrouwen. Maar liefde, dat is moeilijker te vernietigen.’
Daarna werkten we in comfortabele stilte verder, beiden geconcentreerd op cijfers die meer vertegenwoordigden dan winst en verlies. Ze vertegenwoordigden hoop, verlossing en de mogelijkheid dat gebroken dingen hersteld konden worden.
Het herstel van het bedrijf werd onmiskenbaar. De omzet stabiliseerde. Schulden werden volgens schema afbetaald. De winstgevende investeringen overtroffen de verwachtingen. Maar Webbs campagne werd geïntensiveerd.
« Hij roept een nieuwe bestuursvergadering bijeen, » zei Harrison, terwijl hij een e-mail voorlas. « Een spoedvergadering om de aanhoudende zorgen over beslissingen van het leiderschap te bespreken. »
‘Laat hem maar,’ zei ik. ‘We hebben nu de meerderheid aan onze kant.’
Om middernacht belde Harrison een auto om me naar huis te brengen. Terwijl ik mijn papieren pakte, raakte hij zachtjes mijn arm aan.
‘Katherine,’ zei hij, ‘dank je wel. Niet alleen voor het financiële advies, maar ook voor je begrip.’
‘Bedank me nog niet,’ zei ik. ‘We moeten ons bedrijf nog redden, en ik heb zo’n voorgevoel dat Webb nog niet klaar met ons is.’
