‘Mitchell Property Solutions bestaat nu acht maanden,’ zei ik, terwijl ik mijn stem probeerde te beheersen, ‘en we nemen selectief nieuwe klanten aan wiens behoeften aansluiten bij onze dienstverlening. Ik wil die mogelijkheden graag met u bespreken.’
‘Heb je morgen tijd voor de lunch?’ vroeg hij.
De ontmoeting met David Blackstone voelde als een bevestiging van alles wat ik had opgebouwd.
In het duurste restaurant van het centrum bracht hij ruim twee uur door met het uiten van zijn frustraties over mijn voormalige familiebedrijf, met een meedogenloze eerlijkheid.
« De reactietijden zijn verdrievoudigd, » zei hij, terwijl hij met precieze bewegingen in zijn biefstuk sneed. « Onderhoudsproblemen die jullie vroeger binnen een paar uur oplosten, duren nu dagen voordat ze zelfs maar erkend worden. Als ik bel met een probleem, word ik van de ene naar de andere collega doorverwezen en heb ik nooit het gevoel dat iemand mijn probleem daadwerkelijk aanpakt. »
Ik luisterde zonder commentaar te geven op de tekortkomingen van mijn familie. Professionele discretie vereiste neutraliteit, zelfs wanneer ik tekortkomingen hoorde die ik had kunnen voorspellen.
‘Vertel me eens over uw huidige capaciteit,’ vervolgde hij. ‘Blackstone Properties zou een aanzienlijke groei voor uw bedrijf betekenen. Kunt u dat aan?’
Het eerlijke antwoord was dat het ons flink op de proef zou stellen. Maar ik had geleerd dat groei zonder kwaliteit waardeloos is, en ik was niet van plan iets te beloven wat ik niet kon waarmaken.
‘Meneer Blackstone,’ zei ik, ‘uw portfolio vereist dat we ons team en onze systemen aanzienlijk uitbreiden. Ik wil een transitieplan implementeren dat de kwaliteit van de dienstverlening tijdens de overgang waarborgt. Dat betekent dat we beginnen met een deel van uw panden en geleidelijk aan meer gebouwen overnemen naarmate we onze capaciteiten aantonen.’
Hij glimlachte. « Dat is precies het soort realistische planning dat ik al maanden niet meer van een managementbedrijf heb gehoord. De meeste bedrijven beloven alles meteen, maar komen hun beloftes niet consequent na. »
‘Consistentie is ons concurrentievoordeel,’ antwoordde ik. ‘We werken met klanten die betrouwbaarheid belangrijker vinden dan loze beloftes.’
Tegen het einde van de lunch hadden we een voorlopige overeenkomst bereikt: Blackstone zou vier van hun kleinere panden als proefperiode overdragen aan Mitchell Property Solutions. Als onze prestaties aan hun verwachtingen voldeden, zouden ze overwegen om hun hele portefeuille over te dragen.
Vier panden – niet de hele portefeuille – maar genoeg om de omzet van mijn bedrijf in één klap te verdubbelen.
Belangrijker nog, Blackstone koos voor mijn diensten op basis van mijn staat van dienst, niet op basis van familiebanden of overgeërfde relaties.
Het gesprek waar ik zo tegenop zag, vond die avond plaats.
Net toen ik klaar was met eten, belde mijn moeder. Haar stem klonk opgewekt en geforceerd nonchalant.
“Clara, lieverd… je vader heeft vandaag een interessant gerucht gehoord. Iets over Blackstone Properties dat andere vastgoedbeheerbedrijven overweegt.”
Het nieuws verspreidde zich snel in onze branche.
‘Ik heb vandaag geluncht met David Blackstone,’ bevestigde ik.
Stilte.
Vervolgens, voorzichtig: « Overweegt u om met hen samen te werken? »
‘Mam,’ zei ik, ‘ze overwegen om met mij samen te werken. Dat is een verschil.’
‘Maar Clara,’ zei ze, haar stem iets verheffend, ‘dat is een van onze grootste klanten. Brengt dat je niet in conflict met het familiebedrijf?’
Het familiebedrijf. Niet het bedrijf van mijn vader, niet Mitchell and Associates – het familiebedrijf , alsof mijn vertrek nog niet duidelijk had gemaakt waar ik stond.
‘Geen belangenconflict,’ zei ik kalm. ‘Ik run mijn eigen bedrijf en bedien klanten die ervoor kiezen om met ons samen te werken. Als die klanten onze diensten verkiezen boven die van de concurrentie, dan is dat gewoon marktdynamiek.’
‘De concurrentie?’ Haar stem werd scherper. ‘Clara, wij zijn je familie.’
En daar was het dan. De aanname dat loyaliteit aan de familie professionele opoffering betekende. Dat ik mijn zakelijke groei moest beperken om concurrentie te vermijden van mensen die me jarenlang hadden gediscrimineerd.
‘Ja,’ zei ik, ‘jullie zijn familie van me. Maar Mitchell and Associates is mijn voormalige werkgever. In het bedrijfsleven zijn dat twee verschillende relaties.’
Moeder zweeg lange tijd.
“Je vader zal hier niet blij mee zijn.”
‘Het geluk van mijn vader is niet langer mijn voornaamste zorg,’ antwoordde ik zachtjes. ‘Mijn zakelijke prestaties wel.’
Nadat ik had opgehangen, zat ik in mijn appartement na te denken over de omvang van wat er gaande was.
Acht maanden geleden was ik een ontslagen werknemer die de helft verdiende van wat mijn broers verdienden, terwijl ik twee keer zoveel werk verrichtte. Nu zochten grote klanten mijn diensten op en kozen ze voor mijn bedrijf in plaats van mijn voormalige familiebedrijf, puur op basis van resultaten in plaats van relaties.
Het contract met Blackstone zou betekenen dat we extra personeel moeten aannemen, onze systemen moeten upgraden en onze kantoorruimte moeten uitbreiden. Een groei die ik zorgvuldig moet beheren om de normen te behouden die ons deze kans hebben opgeleverd.
Maar bovenal was het het bewijs dat competentie echt meer gewicht in de schaal legt dan connecties – dat het opbouwen van iets op basis van verdienste in plaats van politiek niet alleen mogelijk, maar ook winstgevend is.
Maandagochtend zou ik David Blackstone bellen en zijn voorstel accepteren.
Mitchell Property Solutions stond voor zijn grootste uitdaging tot nu toe: rechtstreeks de concurrentie aangaan met het bedrijf dat mij jarenlang had ondergewaardeerd.
En ik was er klaar voor.
De komende maanden zouden alles op de proef stellen wat ik had geleerd over zakendoen, over mezelf en over wat er gebeurt als je stopt met genoegen nemen met minder dan je waard bent.
Maar dat is een verhaal voor een andere keer.
Voorlopig was het voldoende om te weten dat het meisje waar papa om had gelachen omdat ze dacht dat ze het in haar eentje wel zou redden, op het punt stond zijn grootste concurrent te worden.
Wat denk je dat er nu gaat gebeuren? Zal Clara’s familiebedrijf terugslaan, of zullen meer klanten het voorbeeld van Blackstone volgen? Laat me je voorspellingen weten in de reacties hieronder.
De eerste dominosteen viel drie weken nadat ik het contract met Blackstone had getekend.
Tom klopte op mijn kantoordeur met een grijns die ofwel heel goed nieuws ofwel heel interessant nieuws betekende.
‘Clara,’ zei hij, ‘je zult het niet geloven. Richardson Development heeft net gebeld. Ze willen een afspraak maken om hun vastgoedbeheer aan ons over te dragen.’
Richardson Development – nog een van de belangrijkste klanten van Mitchell and Associates, met een portfolio van multifunctionele gebouwen in het centrum. Ik beheerde hun account twee jaar voordat ik vertrok, waarbij ik rechtstreeks samenwerkte met hun facilitair directeur om de bedrijfsvoering te stroomlijnen en de kosten te verlagen.
‘Hebben ze gezegd waarom ze een verandering overwegen?’ vroeg ik, hoewel ik vermoedde dat ik het al wist.
« Ze vroegen specifiek of jij dezelfde Clara was die vroeger hun account beheerde bij Mitchell and Associates, » zei Tom.
Natuurlijk deden ze dat.
Want als je echte relaties opbouwt met klanten, gebaseerd op competentie en betrouwbaarheid, dan volgen die klanten die competentie overal waar je ook gaat.
De afspraak met Richardsons team stond gepland voor vrijdag. Tegen woensdag had Sarah nog twee soortgelijke telefoontjes ontvangen: Patterson Holdings – een kleiner bedrijf met vier kantoorgebouwen – en Heritage Properties, eigenaar van verschillende winkelcomplexen die ik had helpen verhuren, van bijna leeg tot volledig bezet.
« Het is net een migratie, » merkte Sarah op, terwijl ze onze lijst met potentiële klanten bijwerkte.
‘In de commerciële vastgoedwereld gaat het nieuws snel rond,’ zei ik. ‘Wanneer grote klanten hun dienstverleners beginnen te evalueren, merken andere bedrijven dat op. En wanneer diezelfde klanten specifieke personen noemen met wie ze willen samenwerken, ontstaan er patronen.’
De bijeenkomst met Richardson verliep precies zoals ik had verwacht: professioneel, direct en gericht op de dienstverlening en de transitieplanning. Geen drama. Geen emotionele oproepen. Gewoon zakenmensen die zakelijke beslissingen nemen.
« We werken al vijf jaar samen met Mitchell and Associates, » legt de facilitair directeur van Richardson uit. « De eerste drie jaar, toen jullie onze account beheerden, verliep alles vlekkeloos. Sinds jullie vertrokken zijn, hebben we te maken met vertragingen in het onderhoud, communicatieproblemen en wat voelt als een algemeen gebrek aan aandacht voor onze specifieke behoeften. »
Ik knikte diplomatiek. « Welke specifieke verbeteringen in de dienstverlening zoekt u bij een nieuw managementbedrijf? »
‘Eerlijk gezegd,’ zei hij, ‘willen we terug naar hoe het vroeger was. Snelle communicatie. Proactieve planning van onderhoud. Iemand die onze bedrijfsvoering goed genoeg begrijpt om problemen te voorzien voordat ze escaleren tot noodsituaties.’
Aan het einde van de bijeenkomst stemde Richardson Development ermee in om hun volledige portfolio over te dragen aan Mitchell Property Solutions. Geen proefperiode zoals bij Blackstone, maar een complete overgang gebaseerd op vertrouwen in onze capaciteiten.
Patterson Holdings tekende de week daarop. Heritage Properties de week daarna.
Elke nieuwe klant betekende hetzelfde gesprek met Tom en Sarah over capaciteitsbeheer, personeelsbehoeften en operationele schaalvergroting. We groeiden sneller dan ik had verwacht, maar wel zorgvuldig genoeg om de kwaliteitsnormen te handhaven.
De groei betekende ook nog iets anders.
Mitchell and Associates verloor klanten. Niet zomaar klanten, maar hun meest winstgevende, langlopende accounts – de accounts die ik persoonlijk had opgebouwd en onderhouden.
Ik probeerde niet te denken aan de gesprekken in vaders kantoor. De pogingen om te begrijpen waarom vaste klanten contracten opzegden. Het besef dat langzaam doordrong dat hun beste accounts bij elkaar waren gehouden door relaties die ik had opgebouwd, in plaats van door loyaliteit aan het bedrijf.
Maar eerlijk gezegd was ik stiekem wel een beetje nieuwsgierig naar hoe ze met de druk omgingen.
Die nieuwsgierigheid werd bevredigd toen Jake rechtstreeks naar mijn kantoor belde.
“Clara, we moeten praten.”
Geen hoffelijkheden. Geen koetjes en kalfjes. Meteen ter zake, wat ongebruikelijk was voor Jake.
‘Waarover?’
“Over wat jullie onze klanten aandoen.”
Wat ik onze klanten aandoe. De formulering was perfect, alsof ik actief aan het stelen was in plaats van simpelweg een alternatief te bieden wanneer klanten ontevreden raakten.
‘Jake,’ zei ik, ‘ik run mijn eigen bedrijf. Als voormalige klanten ervoor kiezen om met ons samen te werken, is dat hun beslissing.’
‘Kom op,’ snauwde hij. ‘Richardson. Patterson. Heritage. Dat zijn allemaal accounts die je vroeger beheerde. Dit is geen toeval.’
Hij had gelijk. Natuurlijk was het geen toeval. Het was het natuurlijke gevolg van klanten die competente service belangrijker vonden dan loyaliteit aan familie.
‘Wat wilt u precies dat ik doe?’ vroeg ik.
