Ik liet de volgende woorden even bezinken voordat ik eraan toevoegde: « Meridian Industrial Systems heeft me de functie van vicepresident Operations aangeboden voor hun nieuwe toeleveringsdivisie voor de automobielindustrie. »
Deze keer was het doodstil.
Meridian Industrial Systems was Titans grootste concurrent in Noord-Amerika. Historisch gezien liepen ze achter op ons in de automobielsector en concentreerden ze zich in plaats daarvan op contracten in de lucht- en ruimtevaart en de zware industrie. Jarenlang had Titan hen in het geheim bespot als een slapende reus in onze sector.
De reus, zo leek het, was ontwaakt. En ze wilden dat ik ze de kaart gaf.
‘Meridian,’ herhaalde Catherine. ‘Ik begrijp het. We kunnen vast wel een bod uitbrengen dat concurrerend is met elk ander aanbod.’
‘Het gaat niet alleen om de voorwaarden,’ zei ik. ‘Vier dagen geleden heeft Titan me om 10:05 uur ontslagen vanwege administratieve inefficiëntie. Vandaag bieden jullie hogere tarieven aan om de problemen op te lossen die door die beslissing zijn ontstaan.’
Ik hield mijn toon neutraal, maar ik verzachtte mijn woorden niet. « Wat veranderd is, is niet mijn beschikbaarheid. Het is jouw begrip van wat operationele expertise waard is. »
‘Wat zou er nodig zijn om je terug te halen?’ vroeg ze.
Ik keek naar het kwartaalverslag dat nog steeds aan het prikbord boven mijn bureau hing – het verslag met onze recordcijfers voor efficiëntie. Ik dacht aan de fabrieksmanagers die me op alle mogelijke tijdstippen belden, de supervisors die erop vertrouwden dat ik hun rug dekte, de stille trots die ik ooit voelde toen ik drie fabrieken synchroon zag draaien als een goed afgestelde motor.
En toen moest ik denken aan Daniels stem om 10:05 uur ‘s ochtends, efficiënt en onpersoonlijk.
‘Het vereist competent leiderschap dat het verschil begrijpt tussen kostenbesparing en het inkrimpen van capaciteiten,’ zei ik. ‘Meridian heeft dat begrip getoond. Titan tot nu toe niet.’
Ik hoorde haar reacties afwegen en de schade proberen te beperken. Uiteindelijk bedankte ze me voor mijn « openhartigheid » en beëindigde ze het gesprek met een formaliteit die vreemd genoeg als respect aanvoelde.
Ik legde de telefoon neer en haalde opgelucht adem, een adem die ik onbewust had ingehouden.
Voor het eerst was het verhaal verschoven van iets dat mij overkwam naar iets dat ik actief vormgaf.
Meridian had geen tijd verspild.
Binnen twaalf uur na de interne aankondiging van Titan over mijn « vertrek » hadden drie verschillende mensen van Meridian contact met me opgenomen. Een vicepresident die ik ooit op een conferentie had ontmoet. Een operationeel directeur met wie ik in een panel had gesproken. En tot slot de CEO van Meridian zelf.
Ze waren niet bepaald subtiel.
« We zijn iets aan het opbouwen, » vertelde hun CEO, Laura Chen, me tijdens een videogesprek. « We willen onze aanwezigheid in de toeleveringssector voor de auto-industrie uitbreiden, maar we gaan dat niet doen door de structuur van Titan te kopiëren. We willen het helemaal vanaf de grond af opbouwen. »
‘Wat betekent ‘correct’ voor jou?’ had ik gevraagd.
« Luisteren naar de mensen die de operationele zaken daadwerkelijk regelen, » zei ze. « Institutionele kennis beschouwen als een waardevolle troef, niet als een kostenpost. Systemen ontwerpen die niet afhankelijk zijn van heldhaftige acties om 3 uur ‘s nachts om te functioneren. »
Ik had bijna gelachen. Niet omdat het grappig was, maar omdat het leek alsof iemand een taal beschreef die ik altijd al had gesproken, maar dan alleen in mijn hoofd.
Twee dagen later vloog ik naar haar team toe. Ze lieten me hun faciliteiten zien, hun plannen, hun tekortkomingen. Ze vroegen naar mijn filosofie, mijn oorlogsverhalen, mijn fouten.
Niemand heeft ooit gesuggereerd dat mijn functie zomaar binnen drie minuten kon worden opgeheven omdat een nieuwe vicepresident een « frisse blik » wilde.
Toen ik Catherine vertelde dat ik hun aanbod had geaccepteerd, was dat geen bluf. Het was een nieuwe realiteit.
De laatste afdaling van Titan duurde maanden, geen dagen.
Noodteams van consultants arriveerden, slim en bekwaam, gewapend met schema’s en PowerPoint-presentaties. Ze bekeken de chaos – niet-overeenkomende planningen, boze klanten, gefrustreerde fabrieksmanagers – en deden wat consultants doen.
Ze stabiliseerden zich.
Ze hebben een aantal protocollen die waren afgeschaft opnieuw ingevoerd. Ze hebben nieuwe documentatie en gedetailleerde stroomschema’s opgesteld. Ze hebben technologische upgrades aanbevolen om « de afhankelijkheid van institutionele kennis te verminderen ».
Op papier zag het er allemaal erg indrukwekkend uit.
In de praktijk vereiste elk nieuw systeem constante afstemming, nauwlettend toezicht en een diepgaand begrip van de onderliggende beperkingen – precies het soort begrip waarvan Titan net had bewezen dat het de waarde ervan niet wist te waarderen.
Ondertussen verhuisde Meridian.
We kozen drie locaties voor onze eigen faciliteiten, allemaal in de regio van de Grote Meren. Ik paste elke les die ik ooit had geleerd toe, inclusief de lessen die ik op de harde manier had geleerd.
We hebben de tegenhanger in Detroit zo ontworpen dat er redundantie is ingebouwd, zodat een vroege levering niet dwong tot een binaire keuze tussen veiligheid en planning. We hebben onze inkomende inspectieprotocollen samen met leveranciers ontworpen als partners, niet als tegenstanders, en hebben precies uitgelegd waarom we belang hechtten aan nauwkeurige temperatuurcontroles of vochtigheidsmetingen.
De eerste zes maanden was ik constant in beweging: ik liep over de werkvloer, sprak met productiemedewerkers, discussieerde met ingenieurs en onderhandelde met leveranciers. Het voelde als Titan, maar ook weer niet. Het verschil zat hem niet in de problemen; in de productie zijn er altijd problemen. Het verschil zat hem in hoe het management reageerde als je ze aankaartte.
Toen ik Laura vertelde dat we moesten investeren in het bijscholen van meer personeel voor een complex apparaat om single points of failure te voorkomen, vroeg ze me niet om de ROI gedetailleerd aan te tonen voordat we het überhaupt hadden geïmplementeerd.
Ze vroeg: « Wat hebben jullie nodig? » en vervolgens: « Hoe snel kunnen we ze trainen? »
Toen een junior procesingenieur een robuuster, zij het aanvankelijk trager, testprogramma voor een cruciaal onderdeel voorstelde, noemde niemand het « overdreven complex ». We hebben het in een pilotproject uitgevoerd, de gegevens geanalyseerd en ontdekt dat het ons een half miljoen dollar aan toekomstige afvalkosten heeft bespaard.
Zes maanden na mijn aantreden opende Honda de aanbesteding voor een nieuwe lijn elektrische voertuigen – een contract met een hoge productie en grote belangen, een prestigieus contract ter waarde van 2,3 miljard dollar.
Historisch gezien had Titan dit contract alleen kunnen verliezen.
Deze keer verloren ze het.
Honda had de « productiestoringen in meerdere fabrieken » van Titan met toenemende irritatie gadegeslagen. Ze hadden één late levering met tegenzin en formele waarschuwingen getolereerd. Toen bleek dat de problemen geen incidenteel geval waren, maar een structureel probleem, deden ze wat elk rationeel bedrijf zou doen.
Ze hebben hun activiteiten gediversifieerd.
Ze belden Meridian.
Onze presentatie was niet extravagant. We beloofden geen wonderen of foutloze systemen. We beloofden strikte transparantie, sterke coördinatie en leiderschap dat begreep dat operationele processen geen lastpost op de achtergrond waren, maar de kern van de waarde die we boden.
We beloofden dat als er iets mis zou gaan – en in de productie gaat er altijd wel iets mis – we het hen tijdig en eerlijk zouden vertellen, en dat we een plan klaar zouden hebben.
We hebben het contract binnen.
