Ik herinner me dat ik in de grote vergaderzaal van Meridian stond toen het nieuws binnenkwam, en om me heen keek naar het team dat talloze nachten tot laat was doorgegaan om ons voorstel te perfectioneren.
De projectmanager. De logistiek verantwoordelijke. De softwarearchitect die een weekend had besteed aan het opnieuw opbouwen van onze prognosetool omdat hij niet tevreden was met het gedrag in uitzonderlijke gevallen.
‘Het is ons gelukt,’ zuchtte iemand.
Ik voelde een vreemde mengeling van triomf en iets wat op verdriet leek.
Ik wist precies wat dat contract betekende voor de toekomst van Meridian. Ik wist ook wat het verlies ervan betekende voor Titan.
Zo zag institutioneel verval er van buitenaf uit: geen dramatische explosies, maar langzame erosie. Relatie voor relatie. Het ene verloren contract na het andere, tot je op een dag opkijkt en beseft dat het fundament dat je zo solide achtte, stilletjes is weggespoeld.
Twee jaar later kwam het nieuws eindelijk naar buiten.
Titan Manufacturing Corporation was overgenomen door een Chinees conglomeraat voor zestig procent onder de hoogste waardering. De analisten waren er niet omheen.
« Operationele instabiliteit » en « verlies van institutionele kennis » werden in bijna elk artikel genoemd als verzachtende factoren die de prijs hadden doen dalen. Het leek erop dat beleggers de terminologie die ik al jaren in stilte had verkondigd, inmiddels begrepen hadden.
In de aankondiging van de overname zat een klein maar veelzeggend detail verborgen: de eerste prioriteit van de nieuwe eigenaren zou zijn « het herstellen van de operationele expertise en de relaties met leveranciers die tijdens recente organisatorische veranderingen in het gedrang zijn gekomen. »
Met andere woorden: het op kostbare en onvolmaakte wijze terugplaatsen van wat achteloos was weggegooid om een kwartaaloverzicht er mooier uit te laten zien.
Tegen die tijd genereerden de drie vestigingen van Meridian aan de Grote Meren een jaarlijkse omzet van 7,8 miljard dollar. We hadden contracten binnengehaald van elke grote autofabrikant waar Titan ooit aan had geleverd. Onze bedrijfsvoering was niet perfect; dat zouden ze ook nooit worden. Maar als er iets kapot ging, was niemands eerste reactie om de persoon te ontslaan die wist hoe het te repareren.
Uiteindelijk deden business schools wat business schools altijd doen: ze maakten van het verhaal van Titan een casestudy.
De beëindiging midden in de nacht: hoe operationele expertise een concurrentievoordeel werd.
In helder verlichte klaslokalen analyseerden de leerlingen de opeenvolging van gebeurtenissen en discussieerden ze over wat Daniël anders had moeten doen, wat het bestuur had moeten vragen en welke indicatoren eerder op gevaar hadden moeten wijzen.
Ik stelde me wel eens voor dat ik achterin een van die colleges zat en luisterde naar zevenentwintigjarigen met kersverse MBA’s en gloednieuwe laptops die over mijn leven praatten alsof het een simulatieoefening was.
‘Wat zou u als CEO hebben gedaan?’ zou de professor kunnen vragen.
« Behouden institutionele kennis, » zou iemand zeggen.
« Zorgde voor overlappende verantwoordelijkheden, » zou een ander eraan toevoegen.
« We waardeerden de Global Operations Director als een strategische hulpbron, niet als een kostenpost, » voegde een derde eraan toe.
Alle antwoorden kloppen. Achteraf gezien allemaal voor de hand liggend.
Ik hoorde via geruchten in de branche dat Daniel na de overname van Titan twee jaar in de consultancy had gewerkt, voordat hij een aanzienlijk bescheidener functie bij een middelgrote fabrikant aanvaardde. Vrienden vertelden me dat hij bijna geobsedeerd was geraakt door documentatie, door kennisbehoud en door ervoor te zorgen dat niemand te veel ongeschreven informatie bezat.
Hij had zijn lesje wel geleerd. Alleen was het te laat om Titan nog te helpen.
Wat mij betreft, ik heb één aandenken aan mijn tijd bij Titan bewaard in mijn kantoor bij Meridian: een ingelijst exemplaar van ons laatste kwartaalverslag onder mijn leiding, dat een operationele efficiëntie van 97% liet zien voor alle drie de fabrieken.
Mensen dachten dat ik het als trofee bewaarde.
Nee, dat heb ik niet gedaan.
Ik bewaarde het als een herinnering – dat expertise geen luxe is. Het is geen post die je schrapt om op je operationele budget te besparen. Het is juist de basis waarop alle andere kostenposten stilletjes, onzichtbaar, afhankelijk zijn, tot de dag dat het verdwijnt.
En dan, ineens, ziet iedereen het. In gemiste leveringen. In verbroken contracten. In kelderende aandelenkoersen. In de lege blik op het gezicht van een CEO wanneer hij beseft dat de goedkoopste beslissing die hij ooit nam, zojuist de duurste is geworden.
Soms trakteert het universum je op een prachtige symmetrie.
Ze hebben me na een telefoongesprek van drie minuten ontslagen vanwege « administratieve efficiëntie ».
In ruil daarvoor kregen ze achttien uur en drieënveertig minuten chaos die voor 5,2 miljard dollar aan operationele capaciteit vernietigde, hen miljoenen aan schade kostte en uiteindelijk veertig procent van de verkoopprijs van het bedrijf afsnoepte.
Rationeel gezien was het een buitengewoon slechte transactie.
Maar voor Meridian – en voor mij – bleek het het beste te zijn wat had kunnen gebeuren.
Mijn verhaal gaat niet over wraak. De markt regelde dat prima zonder mijn hulp.
Het gaat erom eindelijk te begrijpen dat je je beste jaren kunt besteden aan het in stand houden van een systeem voor mensen die niet weten hoe ze je moeten zien, of dat je die expertise kunt inzetten op een plek waar de waarde ervan wél wordt ingezien, voordat de hele machine in elkaar stort.
Bij Titan was ik « voormalig management », iemand wiens aannames aan de kant moesten worden geschoven om plaats te maken voor een frisse blik.
Bij Meridian was ik een heel ander persoon.
Ik was degene die ze belden voordat ze het eerste stuk op het bord verplaatsten.
EINDE.
