‘Daarvoor heb je een tijdmachine nodig, Daniel,’ zei ik uiteindelijk. ‘Je kunt institutionele kennis niet wissen en dan verwachten dat je die weer terug kunt huren wanneer je beseft dat je die nodig hebt.’
Hij probeerde het opnieuw, steeds maar weer draaiend rond salaris, titels en invloed. Ik luisterde tot ik er zeker van was dat er niets nieuws in zijn betoog zat, en beëindigde het gesprek toen beleefd en definitief.
Toen ik de telefoon neerlegde, overviel me iets heel vreemds: een gevoel van gewichtloosheid. Niet per se opluchting. Nog niet. Maar het besef dat ik voor het eerst in lange tijd niet meer bereikbaar hoefde te zijn voor het gemak van iemand anders.
Wat er zich nu binnenin Titan afspeelde? Dat was niet mijn probleem.
Tenminste, niet meer.
De volledige ineenstorting duurde achttien uur en drieënveertig minuten.
De volgende dag bekeek ik het vanuit de coffeeshop, weggestopt aan een tafeltje in een hoekje met mijn laptop open en mijn meldingen – de meeste dan – gedempt.
Het begon om 9:47 uur ‘s ochtends in de fabriek in Detroit, toen de hoofdassemblagelijn tot stilstand kwam.
Later hoorde ik Marcus het omschrijven als « onverwachte problemen met de coördinatie van de apparatuur » tijdens een haastig georganiseerd intern overleg. Wat er werkelijk gebeurde, was veel alledaagser en veel gevaarlijker.
De productielijn in Detroit was een zorgvuldig gechoreografeerd ballet, gebouwd op just-in-time leveringen van drie belangrijke leveranciers. Het hele proces hing af van de juiste onderdelen die in de juiste volgorde op de juiste locaties arriveerden.
We hadden een protocol voor vroege leveringen. Als de vrachtwagens van leverancier A meer dan twintig minuten voor het afgesproken tijdvak arriveerden, werden ze niet meteen uitgeladen als leverancier B een strak schema had. De onderdelen van leverancier B werden eerst klaargezet. Jaren eerder hadden we op de harde manier ontdekt dat als de omvangrijke frameconstructies van leverancier A te vroeg de belangrijkste opslagruimte bezetten, dit een fysiek knelpunt creëerde waardoor het gevaarlijk werd voor werknemers om de meer fragiele onderdelen die volgden te verplaatsen. Het resultaat: mogelijke veiligheidsrisico’s en een reeks vertragingen.
Het was een stom, simpel ding. Het was ook niet vanzelfsprekend, tenzij je had meegemaakt hoe drie teams met heftrucks een fysieke Tetris-puzzel probeerden op te lossen terwijl de timer op rood stond.
Toen de vrachtwagen van leverancier A die ochtend een half uur te vroeg arriveerde, probeerde de laad- en losploegleider contact op te nemen met de operationele afdeling. Marcus, zo begreep ik later, had even naar de situatie op een dashboard gekeken en de logische instructie gegeven: « Als ze te vroeg zijn, los ze dan nu. »
Zonder de context was het een redelijke beslissing. Ik kon hem er zelfs geen ongelijk in geven.
Dat was gewoon fout.
Twintig minuten later was de montagevloer een ware hindernisbaan. Overal lagen frames, zo opgestapeld dat het technisch gezien mogelijk was om andere onderdelen erdoorheen te manoeuvreren, maar alleen als je alle lessen over veilige werkwijzen negeerde.
De beslissing om de productielijn stil te leggen – een harde stop – kwam van een supervisor die ooit in een vergelijkbare situatie een pallet had zien instorten. De automatische veiligheidssystemen protesteerden niet. De hele assemblage kwam tot stilstand.
De bestelling van Honda, die qua tijd al op de rand van de afgrond stond, was definitief.
Ik had zo lang geprobeerd dat scenario te vermijden dat het lezen erover achteraf voelde alsof ik een vreemdeling methodisch op elke gebarsten tegel zag stappen die ik in gedachten had gemarkeerd als ‘niet aanraken’.
Een voormalige collega stuurde me rond lunchtijd een berichtje via LinkedIn.
Heb je gehoord van Detroit? De hele lijn lag vier uur plat. Ze zeggen dat het een logistieke fout was, maar iedereen heeft het over jullie regel voor vroege levering…
Ik heb drie verschillende antwoorden getypt en weer verwijderd voordat ik uiteindelijk voor dit antwoord koos:
Ik hoop dat iedereen veilig is. Ze zullen er wel uitkomen.
Ze zouden er uiteindelijk wel uitkomen. Dat lukte ze altijd. Maar wel tegen een prijs.
Die misstap alleen al kostte Titan waarschijnlijk zo’n 340.000 dollar aan verloren productie en boetes, nadat Honda hun eigen vertragingen in de productieketen opnieuw had berekend.
De tweede dominosteen viel om 14:15 uur, dit keer in Atlanta.
Atlanta had een leverancier – Hartwell Automotive – die onderdelen leverde met een eigenaardige gevoeligheid voor temperatuurschommelingen. Na drie winters vol frustrerende, intermitterende storingen had ik eindelijk het patroon ontdekt: de manier waarop de verpakking van Hartwell reageerde op de omstandigheden in het magazijn. We hadden een speciaal protocol voor de binnenkomende inspectie ontwikkeld. Temperatuurcontroles, extra stresstests. Saai, omslachtig, maar absoluut noodzakelijk.
Marcus bekeek op zijn eerste volledige werkdag het protocol en zag verspilling.
Hij zag extra stappen, extra tijd en extra kosten.
Dus vereenvoudigde hij het.
« Gebruik de standaard testprocedures », vertelde hij aan Atlanta. Hartwell zegt dat hun proces is verbeterd; laten we de leverancier vertrouwen en onnodige complexiteit weglaten.
Ik denk dat het kwaliteitscontroleteam protesteerde. Ze waren trots op dat protocol. Het had ons al meer dan eens behoed voor het volledig weggooien van een productiebatch. Maar de operationele afdeling rapporteerde nu aan een vicepresident die waarde hechtte aan gestroomlijnde processen, en de boodschap van bovenaf was duidelijk.
Dus hebben ze het vereenvoudigd.
Zevenenveertig defecte onderdelen doorstonden die middag de inspectie zonder problemen.
Een voor een voegden ze zich bij hun collega’s in het assemblageproces.
Tegen de tijd dat de kwaliteitscontrole verderop in het proces de plotselinge toename van defecten opmerkte – minuscule haarscheurtjes die alleen zichtbaar werden onder een zeer specifieke stresstest – waren de componenten al verwerkt in een complete productiebatch ter waarde van ongeveer 1,2 miljoen dollar.
Schroot.
Ik hoorde over het fiasco in Atlanta via een vriend van een vriend die me een berichtje stuurde, half geschokt, half ongelovig.
Ze hebben jullie Hartwell-protocol weggegooid. De hele partij was besmet. Iedereen vraagt zich af waarom we het hebben weggegooid.
Ik heb lange tijd naar dat bericht gestaard.
Institutionele kennis is niet een stapel ordners. Het is weten welke afwijkingen van die ordner je over zes maanden een miljoen dollar zullen kosten.
Tegen het einde van de middag probeerde de fabriek in Phoenix de situatie te compenseren.
Phoenix was onze tactische faciliteit. Compact, snel en ontworpen met coördinatie in gedachten. De productieplanning was nauw verweven met de behoeften van Detroit en Atlanta. Onderdelen werden ‘s nachts verzonden, precies op tijd om aan te komen vlak voordat ze vijftienhonderd mijl verderop nodig waren.
Toen Detroit en Atlanta allebei om hulp begonnen te schreeuwen, deed Phoenix wat Phoenix altijd deed: het zette alles op alles.
Aan de hand van fragmenten informatie – haastig verstuurde e-mails, terloopse opmerkingen op branchefora – heb ik gereconstrueerd wat er moet zijn gebeurd.
Marcus kijkt in paniek naar drie dashboards die roodgloeiend zijn. Detroit loopt achter op schema. Atlanta schrapt ladingen. Phoenix, nog grotendeels groen.
