- Een groene balk geeft aan dat de Honda-bestelling in Detroit voor 63% voltooid is.
- Een geel knipperend lampje brandt in de wachtrij voor binnenkomende inspecties in Atlanta.
- Een rood uitroeptekentje op een levering van een leverancier in Phoenix, dat in een gestaag, beschuldigend ritme knippert.
Ik was halverwege een mok sterke koffie die al een uur niet meer naar koffie smaakte. Om 23:47 uur had ik mijn Honda-dashboard aangezet en de planning opnieuw berekend. De zending moest om 6:00 uur ‘s ochtends de fabriek in Detroit verlaten om binnen Honda’s just-in-time-venster te blijven. We hadden ruimte voor één kleine verstoring, misschien twee als ik snel te werk ging.
Er waren er al drie.
Dit was mijn normale gang van zaken.
De auto-industrie is een meedogenloze wereld. Alles draait om flinterdunne marges en keiharde deadlines. Als je te laat bent, ligt de assemblagelijn aan de andere kant van het land stil en begint een fabrieksmanager die je nog nooit hebt ontmoet je naam te noemen op een toon die klinkt als een mengeling van gebed en vloeken.
Dus toen het telefoontje kwam, toen mijn mobiel precies om 10:05 uur diezelfde ochtend oplichtte op mijn bureau – zeven minuten nadat ik eindelijk in bed was gekropen – dacht ik er eerst niet veel van. Het nummer van het hoofdkantoor van Titan flitste op het scherm. Mijn slaapgebrekkige brein deed wat het altijd deed:
Probleem. Los het op.
Ik rolde uit bed, liep op mijn tenen terug naar mijn kantoor en nam op na twee keer overgaan.
‘Victoria, dit is Daniel,’ zei de stem.
Zelfs halfslaperig herkende ik die toon. Zorgvuldig neutraal. Geoefend. Dezelfde toon die hij gebruikte in gemeentevergaderingen toen we afdelingen « stroomlijnden ». Dezelfde toon die hij gebruikte toen de juridische afdeling aanwezig was.
Ik liet me in mijn stoel zakken en wierp een snelle blik op mijn dashboard. De nachtploeg van Detroit was nog steeds in beweging. De productielijn van Honda, de kwaliteitscontrole van Atlanta, de voorbereidingen in Phoenix – alles gloeide stil in een sterrenbeeld van verantwoordelijkheid.
‘Goedemorgen, Daniel,’ zei ik, hoewel het voor mijn lichaam technisch gezien nog nacht was. ‘Hoe gaat het?’
“Ik moet u informeren over een onmiddellijke reorganisatie die gevolgen heeft voor uw functie.”
Geen specifieke taal. Geen koetjes en kalfjes. Meteen ter zake.
De adrenaline die normaal gesproken vrijkomt bij apparatuurstoringen en leveringsvertragingen, schoot omhoog, maar niet op de manier die ik gewend was. Mijn vingers zweefden boven het toetsenbord en gleden er vervolgens weer vanaf.
‘Wat voor soort herstructurering?’ vroeg ik. Mijn blik bleef, bijna reflexmatig, gericht op de productiecijfers van Detroit.
Er viel een stilte – een korte, maar ik had jarenlang managers horen vermijden om dingen rechtstreeks te zeggen. Ik hoorde de bladzijde van het script in zijn hoofd omslaan.
« Uw functie als Global Operations Director wordt met onmiddellijke ingang opgeheven », zei hij. « We consolideren het operationeel toezicht onder onze nieuwe VP Strategic Manufacturing, die een meer gestroomlijnde aanpak van productiebeheer met zich meebrengt. »
Gestroomlijnd.
Bedrijfscode voor lagere kosten. Of voor eenvoudiger beheer. Of allebei.
Ik knipperde langzaam met mijn ogen en liet de woorden in de lucht tussen ons zweven, terwijl mijn hersenen precies deden wat ze altijd deden: scenario’s afwisselen.
Drie actuele crises.
De levertijd van Honda.
Leveringsachterstanden bij leveranciers in Phoenix.
Een kwaliteitscontrolepatroon in Atlanta dat me totaal niet beviel.
‘Daniel, ik ben momenteel met drie lopende problemen in drie verschillende fabrieken bezig,’ zei ik uiteindelijk. ‘De Honda-levering heeft geen buffer meer over. Kunnen we dit gesprek tijdens normale kantooruren inplannen?’
‘Ik ben bang van niet.’ De ingestudeerde sympathie in zijn stem irriteerde me. ‘De beslissing is definitief en moet onmiddellijk worden uitgevoerd voor… administratieve efficiëntie.’
Ik moest echt lachen. Een zacht, ongelovig geluid dat niet van mijzelf leek te komen.
‘Administratieve efficiëntie,’ herhaalde ik.
Op mijn scherm schoof de groene voortgangsbalk van Detroit 1% vooruit. In de hoek flitsten meldingen – temperatuurschommelingen bij een batch in Phoenix, een klein alarm bij een testkamer in Atlanta.
Het was surrealistisch om mijn baan te zien verdwijnen, terwijl de productielijnen die ik elf jaar lang had opgebouwd gestaag verder oprukten, nog steeds gebaseerd op de regels en scenario’s in mijn hoofd.
‘Wie neemt de operationele leiding over tijdens de huidige dienst?’ vroeg ik, met een kalme stem. ‘Er moeten de komende vier uur cruciale beslissingen worden genomen.’
« Onze nieuwe vicepresident Strategische Productie, Marcus Kaney, zal verantwoordelijk zijn voor alle operationele functies, » antwoordde Daniel. « Hij heeft ruime ervaring met productieoptimalisatie. »
Ik had nog nooit van die naam gehoord. Wat op zich al een antwoord was.
Ze hadden dus een vicepresident aangesteld die boven mijn functie stond, zonder de persoon die daadwerkelijk de wereldwijde activiteiten leidde erbij te betrekken. Dat alleen al vertelde me alles wat ik moest weten over hoe deze beslissing tot stand was gekomen.
‘Is Marcus al op de hoogte gebracht van de leveringsschema’s en productieprioriteiten van vanavond?’ vroeg ik.
« Hij ontvangt uitgebreide documentatie over de overgang en zal indien nodig contact opnemen met de fabrieksmanagers, » aldus Daniel.
Overgangsdocumentatie.
Precies. Voor elf jaar aan institutionele kennis die niet zomaar op papier te zetten was. Voor ongeschreven regels, kleine uitzonderingen, de dingen die je pas leert nadat je om 3 uur ‘s nachts een fabrieksmanager hebt moeten bellen omdat een ogenschijnlijk klein alarm een kettingreactie veroorzaakt als je het negeert.
‘Daniel,’ zei ik voorzichtig, ‘de bedrijfsvoering van Titan is niet iets wat je zomaar kunt overdragen met wat documentatie. Er zijn relaties met leveranciers, apparatuurprotocollen, tijdsafhankelijkheden—’
‘Victoria, we waarderen je toewijding,’ onderbrak hij haar soepel, zoals je een presentatie afsluit die je eigenlijk niet zo goed vindt. ‘Maar we hebben vertrouwen in onze transitieplanning. Marcus brengt een frisse blik op operationele uitdagingen die onder het vorige management wellicht te complex zijn geworden.’
Voormalig management.
Mij.
De vrouw die onze effectieve efficiëntie in elf jaar tijd van 73% naar 97% had verhoogd, en die zo’n 340 miljoen dollar had bespaard door verspilde tijd, verkeerd afgestemde planningen en slecht getimede vertragingen te elimineren.
‘Wanneer gaat deze overgang in?’ vroeg ik.
« Onmiddellijk. We vragen u om alle operationele activiteiten te staken en de toegangsgegevens vóór 2:00 uur ‘s nachts aan Marcus over te dragen. »
Ik staarde naar de tijdstempels die over mijn monitoren trokken, naar de statusrijen die zich als een hartslag voor me opstapelden.
‘Stop alle operationele activiteiten,’ herhaalde ik. ‘Terwijl drie fabrieken nachtdiensten draaien met meerdere actieve problemen.’
« Marcus is er helemaal klaar voor om alle operationele uitdagingen aan te gaan », zei hij. « We zouden deze verandering niet doorvoeren als we geen vertrouwen hadden in de overgang. »
