Deel 5
In januari nam ik het commando over NAS Oceana over – een officiële ceremonie, toespraken, saluut, de vlag werd overgedragen van de vertrekkende commandant aan mij. Ik zwoer integer te zullen leiden en de normen van de Amerikaanse marine te zullen handhaven. Mensen feliciteerden me, verwelkomden me en schudden me de hand. Ik glimlachte, bedankte hen en voelde de last van me afvallen.
De baan was ve veeleisend: dagen van twaalf uur waarin ik de operationele zaken, het personeel, de budgetten, de onderhoudsschema’s en de relaties met de lokale gemeenschap beheerde. Ik sprak met lokale functionarissen, bracht de hogere leiding op de hoogte van de paraatheid en beoordeelde incidentrapporten. Belangrijk werk, noodzakelijk werk, onophoudelijk werk. Ik vloog af en toe – oefenvluchten en bonusvluchten – maar als commandant betekende dat risicomanagement en imago. De vrijheid die ik als junior piloot had ervaren, was vervangen door berekeningen.
Na zes maanden hoorde ik dat Walker met pensioen was gegaan. Hij had een baan als burger aangenomen om mensen in Colorado te leren vliegen met kleine vliegtuigen. Zijn bericht was kort maar krachtig. Ik was blij voor hem – en stiekem jaloers.
Een jaar later kreeg ik een e-mail van Fallon: Verzoek om een gastcollege te geven op een leiderschapssymposium. Ik accepteerde. Terug op de basis zag de woestijn er hetzelfde uit. Medewerkers begroetten me. Chef Hail grijnsde en vroeg of ik het vliegen elke dag miste. Dat deed ik.
In de aula zaten zestig piloten – studenten, pas afgestudeerden en ervaren instructeurs. Ik luisterde naar de ochtendsessies en liep vervolgens naar het podium. « Ik ben commandant Elise Rogers. Roepnaam Phoenix One. Ik ben hier niet om mijn gevechtsverleden op te sommen. Ik ben hier om te praten over iets veel moeilijkers: wat het betekent om leiding te geven wanneer je niet zeker weet of je nog iets te geven hebt. »
Stilte. Verscherpte aandacht.
“Ik heb gevechtsmissies gevlogen, een squadron aangevoerd, lesgegeven op deze school en nu leid ik een luchtmachtbasis. Ik ga iets zeggen wat je normaal gesproken niet hoort op dit soort evenementen: de meeste dagen vraag ik me af of het het allemaal wel waard was. Ik bedoel niet dat ik spijt heb van mijn keuzes. Ik bedoel dat er een prijs is waar niemand je voor waarschuwt. Je geeft alles voor de missie – je tijd, je relaties, je gevoel van wie je bent buiten je uniform – en de missie neemt het zonder aarzeling. Op een gegeven moment kijk je om je heen en realiseer je je dat je je leven hebt geoptimaliseerd voor iets dat je zal vervangen zodra je er niet meer bent.”
Ik liet dat even bezinken en vroeg toen: « Waarom doen we het dan? Omdat iemand het moet doen. Omdat de missie ertoe doet, zelfs als het niet zo voelt. En omdat de mensen met wie je vliegt het waard zijn. »
Ik vertelde ze over een luitenant die me verkeerd had ingeschat, op de harde manier had geleerd en vervolgens de piloot was geworden die hij hoorde te zijn. « Dat is leiderschap: mensen de kans geven om beter te zijn dan ze gisteren waren, zelfs als ze het nog niet verdienen. »
Applaus – beleefd en oprecht. Een jonge vrouw bedankte me achteraf voor mijn eerlijkheid over de kosten. ‘Dat je het voelt, betekent niet dat je faalt,’ zei ik tegen haar. ‘Het betekent dat je menselijk bent.’
Op mijn laatste ochtend in Fallon vroeg ik om een solo-oefenvlucht – niets tactisch, gewoon ik, een F/A-18 en een uur luchtruim. De verkeersleiding gaf me toestemming. Gashendels vol open. Neus omhoog. Landingsgestel uit. Voor het eerst in maanden voelde ik me vrij. Op twintigduizend voet hoogte boven de woestijn van Nevada vloog ik rustige rondjes onder een hemel zo blauw dat het pijn deed. Geen missie, geen tijdschema, geen druk. Gewoon vliegen.
Toen ik landde, bleef ik nog een minuut in de cockpit zitten, mijn helm nog op, mijn handen op mijn dijen. Ik dacht aan Walkers e-mail en de vraag van mijn moeder: ben je gelukkig? Misschien was geluk niet de maatstaf. Misschien ging het om betekenis: of het werk een verschil maakte en of het de moeite waard was om er op de moeilijke dagen voor op te komen dagen. Volgens die maatstaf ging het goed met me.
De volgende dag vloog ik terug naar Virginia, terug naar mijn commandocentrum, terug naar de dagelijkse sleur. Maar voor een uur had ik iets gedaan waar ik van hield, op een plek die als thuis voelde. Dat was genoeg.
Een jaar later stond ik voor een andere briefingruimte in hetzelfde gebouw. Op het naambordje naast de deur stond: Commandant Elise Rogers, Hoofdinstructeur, Afdeling Geavanceerde Tactiek, Marine Jachtvliegtuig Wapenschool.
Zes maanden eerder had ik mijn commando neergelegd. Het gesprek met de detacheerder was kort. Weet je het zeker? Ja. Waar wil je naartoe? Fallon. Even pauze. Dat kunnen we regelen.
Ik gaf geen leiding meer aan een luchtmachtbasis. Ik had geen duizenden mensen meer onder mijn hoede en zat niet meer in budgetvergaderingen. Ik vloog drie keer per week, besprak elke middag de tactieken en ging naar huis, naar een klein huisje buiten de basis waar ik eindelijk mijn dozen had uitgepakt. Mijn moeder was op bezoek geweest en zei dat ik er anders uitzag – lichter, alsof ik niet langer een zware last droeg. Ze had gelijk. Twintig jaar lang had ik de last gedragen om mezelf te bewijzen. Ergens in het afgelopen jaar had ik die last neergelegd – niet omdat ik iets had bewezen, maar omdat ik het niet meer nodig had.
De nieuwe lichting kwam binnen – tweeëntwintig piloten deze keer, twee vrouwen. Ze namen plaats in de geconcentreerde stilte voor elke briefing. Een introductie was niet nodig; de meesten kenden me al. « Welkom bij Advanced Tactics, » zei ik. « De komende acht weken leren we jullie denken als een tegenstander, zwakke punten in gelaagde verdedigingssystemen uitbuiten en een aanvalseenheid leiden in betwist luchtruim – en iedereen veilig terugbrengen. Sommigen van jullie zullen het moeilijk hebben. Sommigen zullen falen. Dat is geen dreiging. Het is een statistiek. Deze cursus kent een uitvalpercentage van dertig procent, en we zijn er niet op uit om dat te verlagen. »
Ik zocht een scenario op: vier vliegtuigen tegen een gelaagd luchtverdedigingsnetwerk. « Jij bent de missiecommandant. Twintig mijl van het doelwit meldt jouw elektronische oorlogsvoeringsvliegtuig een radarsignaal dat niet in de briefing staat. Wat doe je? »
Er gingen handen omhoog. « Afbreken, mevrouw, » zei een luitenant op de voorste rij. « Als het dreigingsbeeld niet klopt, staan onze regels niet toe dat we doorgaan. »
“Dat is één antwoord. Zijn er nog andere?”
Een vrouw op de derde rij stak haar hand op. Naam: SANTOS. « Pas het plan aan. Leid de dreiging om, verkort de tijdlijn en vervolg vanuit een andere invalshoek. »
‘Beter, maar je gaat ervan uit dat dat de enige verandering is. Wat als er nog meer verrassingen zijn? Wat als je inlichtingen vanaf het begin al gecompromitteerd waren?’
Stilte. Ze herrekenden hun situatie. « Er is geen eenduidig juist antwoord, » zei ik. « Het gaat om de beslissing die je neemt op basis van de informatie die je hebt en de consequenties die je accepteert. Missiebeheer draait niet om perfectie. Het gaat erom daadkrachtig te handelen wanneer perfectie geen optie is. »
Daarna kwam Santos naar me toe. « Hoe weet je of je de juiste beslissing neemt als er geen duidelijk antwoord is en de druk hoog is? »
‘Nee,’ zei ik. ‘Je neemt de best mogelijke beslissing op basis van de informatie die je hebt, en gaat dan verder. Twijfelen op het moment zelf brengt mensen in de problemen. Achteraf twijfelen is hoe je leert. Het feit dat je de vraag stelt, laat zien dat je als een leider denkt. Verlam je niet als er geen perfect antwoord is.’
Die avond ontmoette ik Walker voor het avondeten. Hij was vanuit Colorado gekomen voor een reünie. « Je lijkt me een goed mens, » zei hij.
« Ik ben. »
“Geen spijt van je vertrek als commandant?”
“Geen enkele. Die baan was belangrijk. Het paste gewoon niet bij me. Dit wel.”
Hij glimlachte. « Ik zei het je jaren geleden al: het mooiste aan dit werk zijn de mensen die je lesgeeft. Fijn dat je de weg terug hebt gevonden. »
We namen afscheid op de parkeerplaats – verschillende wegen, dezelfde waarheid. We hadden allebei een manier gevonden om te blijven doen wat we leuk vonden, zonder erdoor opgeslokt te worden.
Ik reed door de nacht van Nevada naar huis, met de ramen open en de koele lucht die door de auto stroomde. Op de oprit bleef ik even zitten en keek naar de sterren. Ergens daarbuiten vlogen piloten die ik had opgeleid missies, namen ze beslissingen en gaven ze leiding aan anderen. Misschien herinnerden ze zich mijn woorden; misschien ook niet. Hoe dan ook, ik had mijn plicht gedaan.
Binnen trok ik comfortabele kleren aan, zette thee en ging met een boek zitten. Geen papierwerk. Geen dringende e-mails. Geen druk van de leidinggevenden – gewoon een rustige avond in een huis dat eindelijk als thuis voelde.
Ze zeiden altijd: « Alleen echte piloten. » Het bleek dat ik precies dat was – en ik had niemands bevestiging meer nodig om dat te weten.
Als dit je raakt, laat dan « Phoenix » achter in de reacties en deel je mening. Vragen voor jou: Is er ooit tegen je gezegd dat je er niet bij hoorde? Hoe reageerde je zonder iets te zeggen? Wat zou je hebben gedaan met die kleine belediging op je eerste dag? Wie is de mentor die je leiderschapsstijl onder druk heeft veranderd? Waar trek je de grens tussen jezelf bewijzen en je eigen gemoedsrust bewaren? Als je in die briefingruimte had gezeten, welk moment zou je mening over iemand die je verkeerd had ingeschat, hebben veranderd?
