‘Nou,’ zei Robert Crawford, ‘ik denk dat we voorlopig genoeg gehoord hebben.’
De bestuursleden verlieten de zaal om in beslotenheid te overleggen, waardoor ik alleen achterbleef met opa en Marcus.
‘Hoe denk je dat het gegaan is?’ vroeg Marcus.
‘Ik heb geen idee,’ gaf ik toe. ‘Ze kunnen me wegstemmen of me een salarisverhoging geven.’
Opa glimlachte. « Ze gaan je er niet uitstemmen. »
‘Hoe weet je dat?’
‘Omdat ik hun gezichten al veertig jaar observeer,’ zei hij. ‘En dat was de blik van mensen die, ondanks zichzelf, onder de indruk waren.’
Twintig minuten later kwam het bestuur terug. Robert Crawford stond op.
« Mevrouw Montgomery, het bestuur heeft een unaniem besluit genomen. »
Mijn hart stond stil.
« Wij keuren hierbij formeel uw benoeming tot CEO van Montgomery Industries goed, met onmiddellijke ingang. »
De opluchting was overweldigend.
« Verder, » vervolgde hij, « keuren we een budgetverhoging goed voor de operationele verbeteringen die u hebt geschetst, en we willen graag driemaandelijkse evaluaties inplannen om de voortgang te volgen. »
‘Dank jullie wel,’ bracht ik eruit. ‘Allemaal.’
‘Bedank ons niet,’ zei Helen Crawford. ‘Bedank jezelf. Je hebt dit verdiend.’
Toen de bestuursleden vertrokken, kwam opa naar me toe.
‘Hoe voel je je?’ vroeg hij.
‘Doodsbang en opgewonden tegelijk,’ zei ik eerlijk.
“Goed. Dat betekent dat je begrijpt waar je aan begonnen bent.”
Wist je dat ze het zouden goedkeuren?
‘Ik had gehoopt dat ze dat zouden doen,’ zei hij, ‘maar jij bent degene die hen heeft overtuigd.’
Hij legde zijn hand op mijn schouder.
“Je ouders zullen vanavond feest willen vieren. Het is aan jou of je daar klaar voor bent.”
Ik dacht erover na. « Eigenlijk denk ik van wel. Voor het eerst in weken denk ik dat ik klaar ben voor wat er ook gaat komen. »
Opa grinnikte. « Zelfs als het volgende is dat je moeder weer een feestje plant. »
Ik lachte. « Vooral dat. »
Want eindelijk, na maanden van onzekerheid en weken van verandering, wist ik wie ik was en waartoe ik in staat was.
En, nog belangrijker, dat gold voor iedereen.
Zes maanden later stond ik in dezelfde vergaderzaal waar de raad van bestuur mijn leiderschap had goedgekeurd, maar alles was anders.
De kwartaalrapporten lieten recordwinsten zien. De tevredenheidsscores van de medewerkers hadden een recordhoogte bereikt. Drie grote concurrenten hadden ons benaderd voor samenwerkingsmogelijkheden, en het zakenmagazine op mijn bureau riep Montgomery Industries uit tot Bedrijf van het Jaar – hoe traditioneel leiderschap plaats had gemaakt voor innovatie.
Derek klopte op mijn kantoordeur, met een fles champagne in zijn hand en een brede grijns op zijn gezicht.
« Tijd om te vieren, » kondigde hij aan. « De contractverlenging van Morrison is rond. Een contract voor drie jaar, een loonsverhoging van twintig procent ten opzichte van de vorige termijn. »
‘Dat is fantastisch,’ zei ik. En dat meende ik. ‘Hoe heb je dat voor elkaar gekregen?’
« Het blijkt dat wanneer je daadwerkelijk luistert naar wat klanten nodig hebben in plaats van te proberen indruk op ze te maken met wat jij denkt dat ze willen, ze veel eerder bereid zijn zich voor de lange termijn te binden. »
Derek was de afgelopen zes maanden veranderd. Toen hij stopte met proberen de CEO te zijn die hij dacht te moeten zijn en zich in plaats daarvan richtte op de relatiemanager die hij werkelijk was, schoot zijn zelfvertrouwen omhoog. Klanten werkten oprecht graag met hem samen, omdat hij zich concentreerde op het begrijpen van hun problemen in plaats van op het aanprijzen van onze oplossingen.
‘Heeft Marcus al iets vernomen over de investeerdersbijeenkomst?’ vroeg ik.
« Hij is daar nu bezig de deal voor de financiering van de uitbreiding af te ronden. Dat zou binnen een uur rond moeten zijn. »
Marcus had zijn draai ook gevonden: hij werkte samen met investeerders en strategische partners aan groeimogelijkheden. Zijn financiële achtergrond en natuurlijke netwerkvaardigheden maakten hem de ideale persoon om de relaties te beheren die onze toekomstige expansie zouden financieren.
Terwijl Derek wegging om het goede nieuws aan zijn team te vertellen, dacht ik na over hoe radicaal de dynamiek binnen ons gezin was veranderd.
We waren niet meer aan het concurreren.
We werkten samen.
Derek beheerde de klantrelaties en de bedrijfsontwikkeling met oprecht enthousiasme. Marcus leidde de strategische planning en de relaties met investeerders met vertrouwen. En ik leidde de operationele zaken en zorgde ervoor dat onze inspanningen daadwerkelijk werkten.
Het bleek dat wanneer mensen werk doen waar ze echt goed in zijn, in plaats van werk waarvan ze denken dat ze het zouden moeten willen, iedereen beter presteert.
Mijn telefoon trilde.
Een berichtje van mama: Vanavond eten we samen. Je vader wil graag de kwartaalresultaten horen.
Zes maanden geleden zou die uitnodiging me met afschuw hebben vervuld.
Vanavond moest ik er gewoon van glimlachen.
Mijn ouders hadden even tijd nodig gehad om te wennen aan het feit dat hun dochter ook hun baas was. Maar het was ze gelukt. Mijn vader was me serieuze zakelijke vragen gaan stellen in plaats van ongevraagd advies te geven. Mijn moeder was gestopt met proberen mijn imago te manipuleren en was mijn daadwerkelijke successen gaan vieren.
De transformatie was niet direct of gemakkelijk verlopen, maar ze was wel degelijk echt geweest.
Om zeven uur zat ik weer aan de familietafel. Maar deze keer was de sfeer feestelijk in plaats van gespannen.
‘Nou,’ zei papa, terwijl hij wijn voor iedereen inschonk, ‘vertel ons eens over dat tijdsartikel.’
Ik pakte het tijdschrift erbij en las de kop hardop voor: hoe Montgomery Industries een revolutie teweegbracht in familiebedrijven door de traditionele hiërarchie los te laten.
‘Ze hebben medewerkers, klanten en zelfs enkele concurrenten geïnterviewd,’ vervolgde ik. ‘Iedereen vertelde hoe de bedrijfscultuur veranderde toen leiderschap gebaseerd werd op competentie in plaats van erfelijkheid.’
‘Wat hebben ze over Derek en Marcus gezegd?’ vroeg mijn moeder.
“Dat we een manier hebben gevonden om individuele sterke punten te maximaliseren in plaats van mensen in vooraf bepaalde rollen te dwingen. Derek kreeg een heel hoofdstuk over innovatieve strategieën voor klantrelaties.”
Derek grijnsde. « Ik ben nu beroemd. »
« Marcus heeft dekking geregeld voor het investeerderspartnerschap dat onze expansie naar de markt aan de westkust financiert. »
‘En jij?’ vroeg papa.
« Ze noemden me de toevallige CEO die operationele excellentie omzette in concurrentievoordeel. »
‘Per ongeluk?’ vroeg moeder fronsend.
‘Omdat ik niet van plan was CEO te worden,’ zei ik. ‘Het is gewoon zo gelopen omdat ik het werk deed dat gedaan moest worden.’
‘Dat is geen toeval,’ zei mijn vader vastberaden. ‘Dat is strategisch. Je hebt jezelf in een positie gebracht waarin je succesvol kunt zijn, of je dat nu wilde of niet.’
Die opmerking verraste me. Zes maanden geleden zou mijn vader zich hebben gericht op de uitdagingen van mijn functie. Vanavond prees hij juist de intelligentie die erachter schuilging.
‘Er is nog iets,’ zei ik, terwijl ik een officieel ogend document tevoorschijn haalde. ‘De raad van bestuur heeft het winstdelingsprogramma voor werknemers dat ik had voorgesteld, goedgekeurd.’
‘Wat betekent dat?’ vroeg Derek.
“Het betekent dat iedereen die dit jaar heeft bijgedragen aan ons succes, financieel meedeelt in de resultaten. Margaret krijgt een bonus als erkenning voor haar dertig jaar inzet om dit bedrijf draaiende te houden. De productieleiders krijgen erkenning voor de efficiëntieverbeteringen die ze hebben doorgevoerd. Het IT-team wordt beloond voor de systeemupgrades die ons honderdduizenden euro’s aan potentiële beveiligingskosten hebben bespaard.”
‘Dat is geweldig,’ zei mama. ‘Je grootvader zou trots zijn.’
